Управление проектами в фирме

Управление проектами в фирме

Мне нравится проектный подход в управлении. Поэтому добрался до хорошей и полезной книги Тома Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами.

Сразу скажу, что рекомендую к прочтению.

Она будет интересна как с точки зрения управления самой фирмой как проектом, так и при выполнении каждого из поручений клиентов юридической фирмы как проекта.

Дальше будет немного тезисов, выписанных мною для себя в небольшой конспект. Надеюсь, что они окажутся полезными и читателям.

1. О людях.

«Что самое тяжелое в работе руководителя?

– Люди, – автоматически произнес мистер Томпкинс. У него на этот счет была сложившаяся точка зрения. – Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель именно так всегда и поступает, а плохой – нет.»

«– Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.»

2. О выборе оптимальной по ресурсам команды для проекта.

«Глаза мистера Томпкинса загорелись:

– Эксперимент… Одна команда работает под жестким контролем, другая – под умеренным, третья – практически свободно, и все три решают одну и ту же задачу. А мы смотрим, какая из них быстрее закончит. Всю жизнь мечтал сделать что-то подобное. Можно создать многочисленную команду, малочисленную и команду с оптимальным, на мой взгляд, числом участников…»

«– В одну команду набрать только опытных специалистов, в другую – опытных и новичков, – продолжила Лакса.

Но мистер Томпкинс уже насквозь проникся идеей.

– В одну набрать людей, которые уже работали вместе, и посмотреть, как они будут соревноваться с командой, где никто раньше друг друга не знал. Лакса, если мы это сделаем, то сможем разгадать одну из величайших загадок менеджмента. Мы узнаем, почему одним проектам сопутствует успех, а другим – нет.»

3. О правилах.

Четыре основных правила менеджмента

Найти нужных людей.
Дать им ту работу, для которой они более всего подходят.
Не забывать о мотивации.
Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности. (Все остальное – административная ерундистика).

4. О переменах.

Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
Неуверенность заставляет человека избегать риска.
Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.

5. Об угрозах.

Угрозы – самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.

Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.

Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.

6. О составляющих руководства.

«Если вдуматься, для руководства проектом голова вообще не больно-то нужна. Больше всего нужны нутро, сердце и душа.

– Нутро, сердце и душа?

– Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.»

«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит немного странно, но это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, делает любого лидера истинным лидером. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.»

7. О команде.

Проекты, по сути, удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает».

Но для успеха реального проекта нужны доверительные и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстрого общения сотрудников друг с другом.

8. О роли руководителя проекта.

«В чем же состоит роль менеджера?

– В создании обстановки, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды. Это я и называю «вдохнуть душу». Можно делать это по-разному, главное – помнить, что такие отношения совершенно необходимы. Можно, например, привить в команде культ качества работы. Можно убедить людей, что их команда – лучшая в мире, элита в своей области. В любом случае это должно стать общекомандным мировоззрением. Именно общее миро воззрение объединяет людей. Впрочем, я все-таки предпочитаю называть это душой.»

«Но не так уж и сложно. Видите ли, люди всегда подсознательно стремятся к объединению. Такова природа человека – мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, – и то больше спальни, а не общности.»

«Душа команды – это как песчинка в ракушке, вокруг которой начинает нарастать самое ценное. Сообщество.»

«Вот из чего состоит менеджмент.

– Нутро, сердце, душа – и еще нюх.

– Нюх?

– Да, чтобы отделять зерна от плевел.»

«Мы ищем менеджеров, которые настолько искусны в своей работе, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой».

9. О найме.

Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (в наибольшей степени – последнее).
Не пытайтесь нанимать людей в одиночку – гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.
Попросите наводку: человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.
Больше слушайте, меньше говорите.

10. О проблемах.

«Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, отбрасывающая проект назад, – все это результат материализации риска. А значит, на вашем месте я бы сосредоточился главным образом на управлении рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть.»

11. О причинах проблем.

Те риски, которыми надо управлять на протяжении всего проекта, относятся к причинам. Именно они в конечном итоге приводят к материализации конечных рисков. К провалу проекта. Поэтому у вас есть не только два огромных и страшных риска в конце проекта, но и множество мелких причинных рисков, возникающих в процессе разработки.

Управление рисками

Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
Создайте список рисков для каждого проекта.
Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
Для каждого риска определите показатель – симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде «Мы можем все!».
Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

12. Об успехе проекта.

Сокращайте потери.
Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.»
Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте в целом.
Не создавайте новые команды без необходимости – лучше привлеките к работе уже сложившиеся.
Поощряйте совместную работу участников команд и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд.
Считайте, что команда, участники которой готовы и дальше работать вместе, – это одна из основных целей любого проекта.
День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно».

13. Об интуиции.

Чем лучше у руководителя развита интуиция, тем лучше он управляет проектом. Значит, вы должны быть в первую очередь заинтересованы в том, чтобы ваши предчувствия со временем стали точным отражением будущей реальности.

14. О производительности.

«– То есть вам кажется, что двадцать человек не смогут сделать за полгода ту работу, которую десять человек сделают за год?

– Нет, мне не кажется, – вознегодовал мистер Томпкинс. – Я абсолютно в этом уверен.»

«Поймите, эти двадцать человек будут постоянно постоянно зацикливаться на своих взаимоотношениях. Они не смогут сделать столько, сколько сделает меньшая команда за больший промежуток времени, – мистер Томпкинс уже начинал сердиться. – Неужели вам самому это не ясно?»

«Поиски компромисса между количеством людей в команде и скоростью работы – это то, с чем менеджеры сталкиваются чуть ли не каждый день»

«нужно учитывать «поправку на рост». Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени мы теряем.»

15. О моделировании.

Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
Обсуждайте эти модели вместе с партнерами, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.»

16. Об аналитике и сборе данных.

Определяйте параметры каждого проекта.
Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения – если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать в любом программном продукте.
Собирайте архивные данные, чтобы рассчитывать производительность труда по уже законченным проектам.
Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности – используйте его как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.»

17. Процесс работы и его улучшение.

Эффективный процесс разработки и его постоянное улучшение – весьма достойные цели.
Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
Формальные программы, направленные на улучшение существующего процесса разработки, будут дорого стоить команде – и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то, даже если это и произойдет, едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.
Можно надеяться получить положительный результат от какого-либо одного хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может окупить себя.
Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии – гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего лишь затянут процесс выполнения работы.
Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди не замечают возможности сэкономить время и усилия, посвящаемые разработке проекта.
Что касается слишком больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем участникам чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

18. О давлении.

Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них.
Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться.
Длительное давление всегда дает отрицательный результат.
Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как иначе можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся ему слишком сложными.
Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа позволяют лишь сохранить хорошую мину при плохой игре. Ни больше ни меньше.»

19. О конфликтах.

Проект, в котором участвуют несколько сторон, не избежит конфликта интересов.
Процесс создания и распространения программных систем – прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
Донесите до каждого, что будете учитывать интересы всех участников, и исполняйте свое обещание.
Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
Не забывайте: все участники ситуации находятся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.»