Процесс управления фирмой: какие есть инструменты?

Есть несколько инструментов, которыми не брезгуют и используют в процессе управления юридической фирмой:

1) поиск и привлечение студентов для прохождения практики, последующего трудоустройства.

2) распределение задач в зависимости от навыков.

3) «естественный отбор».

4) система поощрения партнеров.

Каждый из представленных инструментов имеет свои плюсы и минусы. В процессе применения любого из инструментов, фирма может столкнуться с трудностями. Ниже более подробно об особенностях каждого из инструментов.

1. Поиск, привлечение студентов.

Многие фирмы, в том числе юридические, часто практикуют систему «выращивания специалистов» - привлечение со студенческой скамьи, взращивание специалиста, отвечающего интересам фирмы. Как правило, такие специалисты дольше задерживаются в фирме, обладают необходимым объемом знаний и навыков. Проблемы здесь могут быть связаны с поиском тех самых «звездных» студентов, в которых фирма в последующем сможет смело инвестировать свои ресурсы.

Не все студенты последнего курса университета точно знают, чего хотят. Это, в свою очередь, может в последующем спутать фирме все карты.

Бывает, что фирма активно вкладывает в молодого специалиста, а он в один прекрасный момент понимает, что хочет попробовать себя в другой сфере, в другом формате, коллективе и т.д. Посоветовать здесь можно более вниматльный подход к поиску молодых специалистов – не полагаться только на оценки в дипломе или жгучее желание проявить себя. Лучше использовать более точную систему отбора лучших из лучших, включающую в себя этапы тестирования, собеседования и др. Периодическое доверительное общение со стажером поможет не только лучше узнать его, но и понять его желания, краткосрочные и среднесрочные планы. Это позволит выявить зачатки проблемы на корню и подготовить почву для самого худшего исхода. В таком случае, для фирмы уже не будет неожиданностью заявление «хочу попробовать что-то новое».

Доверительное общение, обучение стажеров стоит поручать молодым специалистом с опытом работы не менее трех лет. Они сами не так давно прошли схожий путь, а значит, смогут лучше понять и направить стажеров в нужное русло. Для фирмы, в свою очередь, такое обучение становится менее затратным в плане материальных и человеческих ресурсов.

2. Учет навыков сотрудников при распределении проектов.

Каждый специалист фирмы имеет свои сильные и слабые стороны. Задача фирмы – учитывать это при распределении ресурсов по проектам, а также при обновлении структуры проектов. В идеале фирма должна выращивать специалистов, обладающих целым наборов навыков - универсальных бойцов. Такие бойцы не только дадут фирме возможность долго оставаться на плаву, но и станут хорошим примером для молодых специалистов.

При распределении проектов стоит помнить об их типах – процедурные, сложные и уникальные. Последние требуют разработки и применения нестандартного алгоритма решения задачи. Естественно, к выполнению процедурных проектов должны привлекаться молодые специалисты, а к ведению сложных – опытные и высококвалифицированные. Уникальные проекты, будучи совершенно нешаблонными, требуют привлечения «гуру», «звезд» - самых квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов.

Распределение проектов с учетом навыков персонала обязательно скажется на прибыльности фирмы и ее сбалансированном состоянии. Пренебрежение описанным правилом может оказаться для фирмы дорогим удовольствием.

3. «Естественный отбор».

Не все молодые специалисты успешно преодолевают карьерную лестницу в фирме и добираются до самого верха. Часть сходит с дистанции почти сразу, часть – на середине пути. Как и в любой системе, выживает сильнейший – тот, кто сумел впитать», приспособиться, догнать и обогнать.

Для фирмы здесь важно суметь на ранних стадиях выделить наиболее эффективных и успешных сотрудников. При этом важно удостовериться, что успешный сотрудник понимает всю важность и ценность его вклада для фирмы. Со слабыми сотрудниками стоит, наоборот, прощаться как можно раньше. Удержание слабых может привести к заболеванию всей системы. Своевременное избавление от слабых сотрудников позволит фирме поддерживать кадровую сбалансированность и должный уровень мотивации для сильных сотрудников.

4. Система поощрения партнеров.

Статус партнера, как правило, означает участие в бизнесе и получение более высокого дохода по сравнению с обычным сотрудником. Системы поощрений партнеров могут варьироваться. Некоторые партнеры получают процент только от стоимости своего проекта, некоторые - процент от месячной прибыли. Любая система поощрений и компенсаций требует усилий всей фирмы. С течением времени становится сложнее поддерживать должную материальную удовлетворенность партнеров, особенно при росте их числа. Естественно, что наиболее успешные партнеры требуют всё больших и больших гонораров. Это вынуждает фирму экспоненциально расти, чтобы сохранить свои преимущества и прибыльность.

Возможным решением проблемы поощрения партнеров может стать введение многоуровневой системы поощрения, зависящей от показателей эффективности партнера. Иными словами, разбить компенсации партнеров на несколько типов – обусловленные наличием статуса партнера, успешностью проектов и т.д. Неэффективность партнера при ведении проектов лишит его дополнительной компенсации, что позволит фирме сэкономить. Такое распределение привилегий среди партнеров позволит не только повысить их личную эффективность, но и обеспечить долгосрочный рост фирмы.

Привлечение молодых специалистов, отсев слабых, управлением проектами, стимулирование партнеров – все это лишь малая часть инструментов, которые могут обеспечить фирме долгосрочное развитие. Каждая фирма требует разработки и внедрения собственного управленческого инструментария. Так что, дерзайте!

Давид Гликштейн

12.02.2016